2016年 8 月26 日，追趕者中通快運起網，中通快運成為“通達系”較早跨界進軍快運領域的追趕者企業。與同批從快遞跨界而來做快運的中通快運企業相比，其最大的追趕者不同就是另起鍋爐，以獨立公司的中通快運加拿大28開獎網站官網形式進行起網，一起步就對快運市場表現出了足夠大的追趕者野心。

短短四年過去了，中通快運在今年運聯研究院發布的追趕者《2020中國零擔30強排行榜》中，四歲的中通快運中通快運以 24 億元的營收擠入十強。雖說其業績不是追趕者行業最高的，但增長速度絕對是中通快運最搶眼的。

對整個零擔領域而言，追趕者中通快運已經是中通快運一股可以沖擊頭部格局的力量。那么，追趕者這股力量背后有哪些支撐?又能沖向多遠?

1、與時間賽跑

無論是中通快遞，還是中通快運，業內更傾向于給其一個“追趕者”的定位。從過去幾年中通在這兩個細分領域的表現來看，其享受這種在追趕中超越的快感。

事實上，在中通快遞跨界快運的這一時間節點上，整個快運行業已經進入到了白熱化的競爭階段。德邦、安能、百世、加拿大28預測保羅算法壹米滴答，無論是從網絡、產品、規模，還是從資金上，都在進行著高強度的對抗。

在這個過程中，中通快運能找到一個縫隙，用四年時間擠入零擔十強，甚至在多個維度拿到破紀錄式的成績，著實不易。

由此可以看到，中通快運在搶時間，以抓住僅存的時間窗口。

快運行業有句行話叫“得華東者得天下”，頭部全網企業的起網節奏基本上也都是先重點抓華東華南，再逐漸布局全國，而中通快運不同，其一開始的定位就是要布一張全國網，在布局上采取更激進的方式，僅用10 個月的時間，就完成全國網絡的搭建，在起網速度上刷新了行業記錄。

當然，這種刷記錄的高增速，得益于中通過去多年沉淀的龍門預測加拿大28算法快遞網絡，此前運聯智庫在采訪中通快運相關負責人時，其曾透露，在早期起網階段，中通快運借助快遞網絡，重合率一度達到90%，這是中通快運起網的一大緣由，也是其高增速的一大引擎。

起網之初，中通快運董事長賴建法曾詳細闡述過中通快運起網的思路，其中一個基本邏輯是——做快運是「產品回歸」。

事實上，中通在2008 年對市場產品做了分析篩選，決定放棄50公斤以上的大件業務，由于快遞與快運在運營上存在較大的差異，那時中通的產品定位為小件包裹，隨著快遞市場份額的穩定領先，加上快遞網點自下而上提出需求，中通快運也就水到渠成了。

這種需求由內而外的爆發，也使得其在業務規模上達到破紀錄的程度。在2018 年 8月，短短兩年時間，中通快運就以單日貨量破萬噸，進入“萬噸俱樂部”，而在此之前，萬噸俱樂部的成員百世快運用了5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了3 年。

同年，中通快運宣布完成A輪融資。紅杉、鼎暉、云鋒三大投資機構與中通快遞聯投，總額超1億美金，兩年時間達到一個“獨角獸”的估值，對于背靠上市公司的中通快運而言，此輪融資對于振奮全網信心的意義，要遠大于在財務上的意義。

如今，四年時間過去，中通快運貨量在去年雙十一突破 2 萬噸/天，根據《2020中國零擔30強排行榜》數據顯示，其以全年465 萬噸的貨量排在貨量排行榜第七名，逐漸拉小與第一梯隊的差距。

2、優化網絡

作為從快遞跨界而來的企業，中通快運自帶快遞的基因屬性，比如對成本的控制與商流的融合等，使得其可以站穩腳跟。這從中通快運的幾組數字中可以看出其網絡特征。

中通快運董事、副總裁任玉兵

1)四年購置 12 億元的車輛。據中通快運董事、副總裁任玉兵透露：四年時間里，中通快運已經購置了將近12億元的車輛，所有的干線車輛，基本上都是進口車，只有區域的300公里線路用國產車輛。

無論是自營的概念，還是選擇進口車方面，這些都是中通快遞經過多年對比運營出來結果的復用。中通快運完成A輪融資后，高層方面有一個大的調整，原中通快遞汽運部總監唐建民調任中通快運執行總裁，其在成本管控方面積累的經驗，使得中通快運可以用較低的成本，實現運營的穩定、時效的提升，為前方拓展市場的戰士做好后勤保障。

2)電商件占比 20%。在快遞企業跨界布局快運業務時，與電商的融合是他們擅長的領域，根據近幾年天貓雙十一的數據來看，衛浴、家具、家電等大件的電商化趨勢越來越明顯，對于中通快運的貨物結構，任玉兵分析，電商件占比近 20%。

3)快遞快運網點重合率降到 30%。正如上文所說的，中通快運的高速增長得益于借勢快遞網絡，起網之初，快遞快運重合度在 90%，迅速把網絡的架子搭建了起來。而事實上，快遞與快運在運營模式、客戶需求、增值服務等方面都不一樣，比如快遞是自動分揀線操作、末端是電動小車配送、配送頻率為二派到三派，而快運則需要人工操作、4.3米小貨車派送、部分產品要求上樓、還要進行客戶維護。

這種背景下，就會造成一種現象：由于快遞本身掙錢，并且各種考核要求比較高，網點會用 80%的精力做快遞，20%的精力對付快運，另外再加上“蹭快運紅利”的想法，使得這類網點在企業高速增長的過程中動力不足，因此過去兩年中通快運都在優化網絡，目前快遞快運網點的重合率降到了30%左右。

整體來看，中通快運的骨子里有著原有快遞基因的傳承，并且在進入這個行業后，迅速找到影響其高增速的變量，并進行優化，從成本、運營、增長動力等方面表現出持久性。

3、“追趕者”的底氣

作為快運領域的一批黑馬，用短短四年時間跑進前十，中通快運憑什么?

首先，把周期拉長，重投入。正如任玉兵所說的，起網的早期，中通快運花了 12 億用來買車，這種重投入在其他網絡中是難看到的。另外，據了解，中通快運的60 多個分撥中心，有1/3是自購建設的。

對中通快運而言，這種重投入，使得其在運營上有主動權。任玉兵舉例，以廣東東莞、佛山、白云幾個分撥為例，一年租金幾千萬，一方面，成不不可控，另一方面，政策、業務增長等因素意味著有換場地的可能，不僅傷害網點，也增加了運營的不穩定性，而自建分撥，在管理上有自主權，無論是產能擴充、上自動化設備，還是在成本控制上，如果能把時間周期拉長一些，會增加一些確定性。

如此龐大的資產，則意味著中通快運要有一套高效的管理體系。

第二，推進業信融合、業財融合。在企業的管理理念上，放大技術的作用和財務的功能;在技術方面，將IT 部門與所有的業務拆分成小組，使得業務與信息化高度融合，充分融入場景，一定程度上縮減流程，降低管理成本。

通過這種方式，中通快運將數據價值進一步升級完善，實現了單日單公斤成本、單線路成本等細化的分類，今天的成本明天就能看到。在資產管理上，也是細化到輪胎、油等模塊的動態管理。

另外，將業務與財務融合，財務的功能遠遠不止記賬，無論是前端給網點的政策，還是中間的降低操作成本，其中的風控需要財務提意見，提升財務在經費投向、投量上的參謀作用。現階段是加車還是建分撥?車廂是買還是造?這種資源的投向和投量不是老板拍腦袋決定，而是要讓財務前置參與進來。

這個過程中，中通快運認為永遠提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。

第三，扁平化的組織。任玉兵認為，中通快運后發有一定的優勢，其可以看到加盟模式在組織架構上的一些弊端，從而將臃腫的組織體系扁平化，推行省總負責制，下面配備中心經理、運營經理、綜合部門經理，三個經理一個省總，提高行政效率。

總的來看，中通快運這種高增速離不開其持續重投入、管理數字化、組織扁平化等內力的打磨，接下來中通快運能否保持“追趕者”的兇猛?各位看官，你們怎么看?

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